食品的事件發(fā)生在偶然中也有必然的因素，加強食品的監(jiān)管，仍然是一項艱巨的任務�；鸨称凤嬃险猩叹W(wǎng)的小編，近認識了以為行內(nèi)專家，看看他是怎么看待近發(fā)生的傷害福喜事件：
之前在跨國公司多年，我了解跨國公司喜歡與跨國公司合作。這些公司之所以找上海福喜食品做供應商，是因為他屬于OSI集團這樣一個食品工業(yè)巨頭。之所以找跨國公司合作而不找本地企業(yè)，是因為他們相信，像OSI集團這樣的公司，里面的管理流程肯定是很完善的了，選他們做供應商，風險肯定是很小的。
但這次福喜事件暴露出，這些公司供應鏈管理中的供應商質(zhì)量管理的缺失�？梢哉f他們的供應商質(zhì)量管理是失控的。
很多人提起，供應商質(zhì)量管理好象只是加強來料檢驗，提高檢驗力度直至全檢。其實不然，供應商質(zhì)量管理根本在于供應商質(zhì)量體系的不斷驗證，包括這個體系平時是否運行得正常。
對于7-11、宜家等，福喜食品的供應只是一小部分，但對于麥當勞、肯德基等，福喜食品的成品是他們的關(guān)鍵物料，直接影響他們的客戶體驗和營業(yè)收入�！吧虾Ｃ襟w記者20日晚在麥當勞店‘指著菜單一個個問下來，回答一直是搖頭，沒有，沒有，沒有……現(xiàn)在只有薯條和麥香魚少數(shù)可賣了�！倍P(guān)鍵物料的管控應是公司的重中之重！
蘋果公司的成功不僅來自酷的產(chǎn)品，也來自他們同樣很酷的供應鏈管理。他們對供應商的管控已經(jīng)管到第四級的供應商。他們在很多供應商處都駐有工程師和供應鏈跟單人員，監(jiān)控著供應商的運作，物料能夠保質(zhì)保量按期供應。
很多跨國公司都有很多管控辦法，包括聘請第三方進行內(nèi)審和外審，以避免發(fā)生重大的風險漏洞。我以前的公司都有請大的會計師事務所進行管理內(nèi)審和外審，發(fā)現(xiàn)問題直接向總公司和聘請方匯報，同時要求改正。我就不明白OSI這樣大的集團沒有這樣的機制？
福喜事件再一次給我們敲響了食品的警鐘，供應鏈管理不光是幫企業(yè)省成本，而且是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的。